导语：万达的成功模式或许合适同行业、同样千亿级别的企业，但小企业、创业型企业完全不同，大伙必须要去创造比较适合自己进步的模式，这是最重要的。
万达集团董事长王健林日前在上海中欧管理学院演讲后，同意了问答。
在这类问答里，他不但谈到了自己对于成功的认识，谈到了万达走出去的策略和打法，还谈到了做企业的秘籍和他本人能走至今的诀窍，值得反复研读。
他告诫大伙：必须要琢磨自己去创造比较适合自己进步的模式，这是最重要的。
不唯书、不唯上、不唯洋问：我来自一家跨国企业，相信万达的文化和你的出身背景有非常大关系，军人出身背景和万达文化的关联性是什么样的?王健林：军人出身跟成功有没势必关系?回答是Yes。
不是每一个军人转业都能成功，但不少成功企业家是军人，譬如柳传志、王石、任正非、我。
2003年，全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席实行官和总裁级别的5000多人做过剖析，发现超越30%来自西点军校。
当然西点军校学员本身就是精英，它选人比较严格，淘汰率高达40%。
在这里，对人非常重要的训练是形成坚韧的性格特点和培养坚定的目的，这是成功的基础。
成功非常重要就两点，一是革新，要敢于革新;二是坚持，遇见一点挫折就退回去，不会有成功。
所以万达文化和我的军人出身有关系，但不是绝对划等号，不是当了兵就肯定成功。
我成功的最大特征，就是不唯书、不唯上、不唯洋。
书本我也不完全信，大师我也不完全信，洋人也未必信。
问：我是来自中欧商学院MBA2013级的学生，你说万达有一个核心管控系统，包含对每一个节点的控制，有哪些延迟都会准时反应，不可以就换人，这类都是万达超强实行力文化贯彻未来的结果。
万达是怎么样将超强的实行力文化贯彻给中高层管理职员的?王健林：想当成功企业家就得记住，绝对不能照搬照抄成功者的模式。
齐白石先生有一句名言：学我者生，似我者死。
今天我在这讲万达的实行力，大伙千万不要把它当成教程来学习。
万达的成功模式或许合适同行业、同样千亿级别的企业，但小企业、创业型企业完全不同，行业也不同，必须要琢磨、创造比较适合自己进步的模式。
所以我常常讲，千万不要信那些成功学书本：什么成功一百条、获胜三十招，都是瞎忽悠，千万不要信，包含我讲的，你们就听听精神。
鞋子舒不舒服只有脚了解问：我来自一家互联网+公司，我相信万达的股权结构对于万达维持超强实行力是有帮助的，对于刚创立的企业，这方面你有什么建议?王健林：股权和现代企业规范不是划等号的，到底是有大股东这种企业好，还是完全职业经理人规范好，现在没定论，非常难说哪个更好。
大股东或许会更关心这个企业，举例，美国AMC连续亏损多年，大家进来当年就盈利，难道我是神?原来他有5个股东，一般大，哪个也不真正关心这个企业。
我去了就告诉管理层，和你们签5年合同，只须赚钱，拿出10%给你。
如此他就用主人心态来干，当年就盈利，第二年挣得更多，这就是有主人有哪些好处。
当然大股东也有把公司带坏的案例。
但职业经理人的问题是不想关心企业长远的利益和投资，不会去做要等5|8年才能见效的事。
职业经理人规范能成功，大股东也能成功。
世界上时间最长的企业是家族企业，欧洲有不少企业是家族企业，也就是说家族企业、大股东企业、职业经理人的企业，都可能是适合的模式，用一句广告语来讲就是：鞋子舒不舒服只有脚了解。
万达进军国际的三大策略考虑问：我来自中国电信。
在你的计划里，万达将来总收入的30%来自国外?中国企业要走出去，现在看有联想模式和华为模式两种范例，你对走出去在策略层面上怎么样考量?王健林：万达的目的是将来20%30%收入来自国外。
跨国经营是企业做到相当规模时的势必选择。
大家给自己定的目的，五到六年后企业收入超越1000亿美金，那时假如仅仅在内地，第一达到如此的收入有肯定的困难，由于中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。
第二，国际化会给大家带来思维上的变化。
从策略角度来考虑，万达国际化有以下几个方面是什么原因：1、达成长远策略目的的需要。
目前万达的口号叫国际万达，百年企业。
万达的口号是经过提高的，公司刚成立的时候，大家的口号是老实做人，精明做事。
那时企业比较困难，大家就老老实实做人;为何精明做事，是告诫自己不要被其他人骗。
2003年前后，那时万达有了一点钱，对企业文化进行提高，口号是共创财富，公益社会。
后来企业规模更大一点，第三次提高定的口号就是国际万达，百年企业，国际万达肯定是国际化的，百年企业肯定是常青的，为了达成大家宏伟的目的，需要国际化。
第二，分散风险的需要。
国际化可以分散风险，特别民营企业更需要国际化。
第三，收入增长的需要。
靠国际化、并购才能做得更大。
通过研究世界五百强的企业，大家发现没一家企业是完全靠自己成长成长起来的。
没一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购?没!问：我来自一家跨国集团的空气化工公司，万达商业模式在国内的小城镇是否能做得通?假如你走出去，在海外有政策风险，还有政治上的风险，能否走得顺?王健林：其实，万达的商业模式小城镇照样可以做，目前已经在一些县城做。
万达广场分成ABCD四个级别，最后万达广场会走入到不少县城，不然如何有空间进步呢?关于是否要国际化，国际化可能不是指万达不动产的模式克隆到外国去。
万达走出去是不会投购物中心的，为何?由于购物中心在海外已经高度成熟，几乎没空间，而且在美国、英国、欧盟等地，做零售有很严格的规定，譬如一块地他们就会规定这里的零售面积不能超越多少，或明确此地块不可以做购物中心。
其实中国应该认真向这类国家学习一下零售的布局。
万达到海外进步是做文化、旅游，倘若有一天要搞不动产，只能是并购模式。
并购的首要条件是，跟万达业务有有关性，业务不有关的不并购。
国际化不是意味着不动产的国际化，是企业策略、企业文化或者说企业进步的国际化。
目前，万达国际化做得最大的一件事就是建设高档五星级酒店。
凭什么外国人把酒店开到中国来，就不可以中国人开到外国去呢?所以，万达的目的是十年之内，在世界各地建十几二十个高档五星级酒，当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司，以后中国人出去都住我们的酒店不更怎么样?长期+稳定，是20多年的做企业秘籍企业内部实行力需要不少外部的配合，譬如建设项目，从地址选择、拆迁、办证，到最后的消防验收等等有不少制约原因。
万达如何让政府审批通过，保证万达所有项目可以按期开工开始营业的呢?王健林：做企业，内部控制容易，外部控制非常难，尤其是一些许可。
万达为何能做到?这类年不少人问我，你不可以贿为何还能成功呢?就是靠革新商业模式，叫你的模式具备唯一性、独特质，其他人来请你，这事就OK了。
不少年前，在还没什么企业有不动产意识的时候大家就开始搞万达广场，一代、两代，到第三代成为城市综合体，产生非常大影响力。
目前，在不少企业还在犹豫需不需要做不动产的时候，大家已经进入到文化、旅游范围，并进行跨国进步。
另外，万达拿到的土地完全是净地，而且从大家我们的教训出发，没消防许可绝对不可以开始营业。
大家为何必须要成立我们的设计院呢?现在万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院，就是高度遵从商业、消防的规范，在设计过程中尽可能避免缺陷。
设计上大家学会中国的特征，东部、西部、中部规范都不同，学会好它的规范条件，设计尽可能满足这类需要，所以通常情况下不会存在审批障碍，当然也包含大家当地团队努力的原因。
问：我来自杭州，万达也做过住宅，后来选择商业地产的模式，当时在你的团队里是否也有反对的声音?那时，你有纠结过吗?王健林：这么多年，万达的首次转型就是跨地区进步。
1993年就到广州去，当时办公司，广州工商局不给办，说你大连的为何跑到我这里办公司，国家没规定。
如何解决呢?我就去找当地一家叫华侨房产的公司，他想出租帐号，我给他200万租了一个帐号，办了一家分公司，每年给他交点管理费。
第二次转型是从住宅向不动产，第三次转型向文化旅游转，近期正在做的是第四次转型，即达成国际化，成为全球先进的跨国企业。
第二次转型中，有不一样的声音，住宅做得蓬勃发展，钱非常不错赚，为何要去搞商业地产?刚开始不会做，每年都有人告大家，不断打官司，做商业地产前3年累计被告222次。
那时，没一点坚持精神就退回去了。
我的不少副手说，何必这么累呢?我就给他们讲一条，不动产是长期稳定的现金流，住宅现金流不稳定。
其实，那时我还没意识到中国城镇化的完成和终结问题，目前看来，更有这个风险了，目前城市化52%，再有15年可能达到70%、甚至75%，那时大家对于住宅的需要就会大幅萎缩，这个行业还会存在，但目前这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。
追求长期、稳定的现金流，这是企业要做长需要想的。
我劝任何一个做企业的人都要牢记两句话，一是长期，二是稳定。
这是做企业的秘籍。
过程中也有纠结，这里就有大股东有哪些好处。
我过去跟大伙说大家就熬满5年，熬满5年还不可以再收。
到2004年，上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工，大家仿佛朦朦胧胧找到一点感觉。
当时我跟大伙讲，这三个店假如成功大家就坚持走下去，假如不成功，咱们还回去干老本行。
后来，这三个店极其成功，这就坚定了大家信心，一直走至今。
所以，革新也好，创业也好，坚持精神尤为重要。